Analisa Kasus (4)

ANALISIS  KASUS :

 Perusahaan  Dashman

Situasi: Perusahaan Dashman, sebuah pabrik peralatan, memiliki lebih dari 20 pabrdk. Tuan Post bertugas sebagai kebebasan un­tuk mengkoordinir kegiatan pembelian perusahaan. Tuan Larson seorang pegawai dengan pengalaman bertahun-tahun dalam perusahaan tsb, merupakan pembantu Tuan Post. Tuan Post mengharuskan persetujuan kantor pusat satu minggu sebelumnya, untuk pembeli an persetujuan kantor pusat satu minggu sebelumnya, untuk pem­belian diatas $10.000. Keputusan ini telah disetujui oleh dewan direksi, maka Tuan Post mengirim surat pada semua direktur pembelian memberitahukan prosedur baru tsb. Tuan Larson menyarankan untuk membicarakan masalah tsb dengan eksekutif pembelian secara pribadi, tetapi Tuan Post mengatakan ia terlalu sibuk. Sebagian besar cabang mengirim surat menyatakan maksud cabang untuk menyetujui dan memuji kebijaksanaan rencana itu. Tetapi, nampaknya cabang tetap menjalankan usaha mereka  seperti biasa.

Masalah: Mengapa perintah Tuan Post diabaikan? Apakah yang tersirat dalam manajemen perusahaan Dashman? Apa yang harus dilakukan sekarang?

Jawaban untuk pertanyaan kasus

1.      Bagaimana anda akan mengevaluasi sasaran (sasaran-sasaran) program pembelian yang baru  itu.

      Titik mulai untuk proses perencanaan adalah penetapan sasaran yang tepat. Seperti yang telah diungkapkan didalam buku, tanpa suatu definisi sasaran yang jelas, usaha organisasi mungkin akan salah arah, salah digunakan, atau keduanya. Kasus tidak menyatakan atau menyiratkan suatu sasaran khusus atau rangkaian sasaran yang harus dicapai proses perencana­an yang baru tersebut. Dalam hal ini program yang baru tersebut sangat kurang. Apabila program pembelian yang baru tersebut dianggap sebagai rencana tetap, kurangnya suatu sasaran masih tetap merupakan kesalahan yang serius. Bahkan peraturan, rencana tetap yang paling khusus, harus dirancang untuk menuntun tindakan kearah sasaran.

2.      Bagaimana Anda akan mengevaluasi proses pengendalian yang ditetapkan oleh tuan Post?

Berdasar pada pernyataan dalam kasus, “hal-hal yang rutin selama waktu itu sedang dijalani. “Hal ini memperlihatkan bahwa proses pengendalian untuk mengamati program pembelian yang baru tersebut tidak berfungsi dengan baik. Karena diketahui bahwa periode waktu dalam masalah merupakan puncak dari musim pembelian dan tuan Post belum menerima perundingan kontrak dari pabrik manapun maka nampaknya kurang proses pengendalian dan oleh karena itu tidak berfungsi untuk mengamati program tersebut.

3.      Mungkinkah persoalan - persoalan dalam hal prosedur pem­belian itu merupakan, gejala dari persoalan yang lebih be sar dari persoalan tersebut?.

      Pertama, nampaknya kurang perencanaan manajemen puncak. penyusutan bahan - bahan baku tersebut seharusnya sudah dapat diketahui lebih awal. Suatu perubahan dalam prosedur pembe­lian yang terlambat dalam permainan tersebut memperlihatkan bahwa perusahaan tersebut lebih menanggapi, ketimbang mengharapkan, perkembangan. Kedua nampak adanya kekurangan koordinasi pabrik bekerja terlalu bebas, dan nampaknya tidak ada keterikatan dengan kantor pusat. Akhirnya manajemen puncak nampaknya telah melepaskan tanggung jawabnya. Tuan Post diberi kebebasan bertindak, walaupun kemampuannya belum diuji. Kenyataan bahwa kantor cabang dengan mudah mengabaikan prosedur baru tersebut memperlihatkan bahwa kantor pusat memiliki wewenang yang kecil.

4.      Apa yang akan anda lakukan bila anda menjadi tuan Post ?

      Tuan Post seharusnya bi-sa bertindak lebih effektif dalam sejumlah cara mendapatkan pedonan yang lebih jelas dari direktur utama: belajar le­bih banyak dari tuan Larson sebelum bertindak; mengikuti nasihat tuan Larson dan membahas perubahan - perubahan secara pribadi dengan setiap eksekutip pabrik; atau mengadakan pertemuan dengan eksekutip pabrik secara pribadi atau dalam kelompok untuk melihat apakah mereka dapat berperan serta dalam mengembangkan saran, perbaikan atau sasaran.

5.      Apa yang akan anda lakukan apabila anda menjadi tuan Larson?.

      Tuan Larson seharusnya dapat, memberitahukan tuan Post bahwa mengirim surat merupakan cara yang  salah.  Jika pendekatan itu tidak berhasil,  tuan Larson dapat meminta ijin dari  tuan Post untuk menulis kembali  surat tersebut untuk membuatnya kurang bernada raengancam.  Atau mengirim  surat itu dengan tanda  tangannya karena ia sudah dikenal oleh manajer cabang. Seorang bawahan harus berusaha membantu bossnya menghindari kesalahan.

Kasus Perencanaan Strategis

(3)

1.. Mengapa diperlukan Perencanaan Operasional?

Karena perencanaan itu Berfungsi lebih baik. Perencanaan-strategis sangat penting untuk membuat organisasi berfungsi lebih baik.

Ketanggapan terhadap lingkungan yang berubah. Manajer harus mengatasi lingkungan yang berubah.

a.      Peningkatan perubahan teknologi

b.      Makin rumitnya tugas manajerial

c.       Makin rumitnya lingkungan luar

d.      Makin panjangnya jangka waktu antara keputusan dibu­at dengan dampaknya di masa depan.

2.      Jelaskan 3 cara untuk membuat Strategi ?

Tiga Cara Membuat Strategi Mintzberg memberikan tiga cara membuat strategi manajerial.

1. Dalam cara kewiraswastaan, seorang pemimpin yang kuat biasanya membuat keputusan yang berani hampir secara intuisi. Pertumbuhan yang tetap merupakan sasaran  utama organisasi dan sumber motivasi yang penting.
2. Dalam cara penyesuaian, setiap situasi yang muncul harus dihadapi. Organisasi penyesuaian bergerak ke depan secara pelan-pelan dan ragu-ragu, menanggapi saingan dengan sikap bertahan.
3. Cara perencanaan menggunakan pendekatan manajemen ilmiah. Keputusan organisasi dibuat secara sistematis dan disusun.

3.      Pendekatan formal atas perencanaan strategis. ?

Sesungguhnya formalitas merupakan suatu masalah tingkatan.  Organisasi memiliki berbagai tingkatan formalitas dalam perencanaan mereka, dan kecenderungannya bergerak ke arah lebih banyak formalitas dalam membuat strategi. Studi riset memperlihatkan bahwa sebagian besar organisasi beruntungan dari perencanaan formal, khususnya dalam lingkungan yang cepat berubah.

4.      Manfaat perencanaan strategis yang formal.?

 Beberapa studi terhadap berbagai macam bisnis telah membuktikan bahwa bisnis yang memiliki prosedur perencanaan jangka panjang dan formal, atau strategi formal lebih berhasil ketimbang bis­nis yang tidak memiliki hal-hal tersebut.

5.      Proses perencanaan strategi yang formal?

 Model Andrew/Hofer Schendel jelas menggambarkan variabel kunci dalam proses pe­rencanaan strategi. Langkah-langkah ini dapat diterapkan pada setiap jenis organisasi, walaupun paling tepat untuk ukuran menengah, bisnis garis produk tunggal.

Langkah 1 : Perumusan sasaran Menentukan sasaran organisasi merupakan tahap yang paling penting dalam proses perencanaan strategi.

Langkah 2 : Pengenalan pada tujuan dan strategi yang ada saat ini. Langkah ini berarti melihat tujuan dan strategi yang ada sebagai dasar untuk pemahaman yang lebih baik mengenai apa yang dilakukan organisasi saat ini.

Langkah 3: Analisis lingkungan. Di sini kita melihat lingkungan ekonomi, teknologi, sosial/kultural, dan politik/hukum yang bisa mempengaruhi organisasi, baik langsung dan tak langsung.

Langkah 4 : Analisis sumberdaya. Merupakan hal yang penting juga untuk melihat keuntungan dan  ketidakuntungan organisasi. Hofer dan Schendel menyarankan bahwa proses ini meliputi :

a.      Mengembangkan suatu profil dari ketrampilan dan sumber daya yang pokok organisasi tersebut.

b.      Menetapkan syarat kunci keberhasilan lingkungan pasar/produk.

c.       Membandingkan profil sumber-daya dengan syarat  kunci keberhasilan.

d.      Membandingkan kelebihan dan kekurangan organisasi de­ngan kelebihan dan kekurangan saingannya.

Langkah 5: Mengenali kesempatan dan ancaman strategis. Lingkungan luar sedemikian dinamisnya sehingga suatu organisasi harus waspada mengenali kesempatan dan ancaman.

Langkah 6 : Menentukan sejauh mana perubahan strategi dibutuhkan Suatu kerenggangan prestasi adalah perbedaan antara akibat dari strategi yang sekarang dan hasil dari suatu strategi lain yang dikembangkan dari proses perumusan sasaran. Apabila kerenggangan prestasi dapat diketahui, maka strategi atau pelaksanaannya harus dimodifikasi.

Langkah 7 : Pembuatan keputusan strategis. Aspek - aspek proses ini yang berkenan dengan alternatif strategis ada­lah :

a.      Pengenalan alternatif strategis

b.      Penilaian alternatif strategis

c.       Pemilihan alternatif strategis

Langkah 8 : Pelaksanaan strategi. Dalam tahap ini strategi harus dijabarkan dalam rencana, program, dan anggaran  taktis yang tepat.

Langkah 9 : Perajukuran dan pengendalian kemajuan.

Langkah ini merupakan suatu penilaian apakah organisasi bergerak ke arah tujuan strategisnya atau tidak.

Business Week merupakan suatu sumber materi yang sangat baik untuk penerapan model perencanaan strategis ini pada organisasi yang ada. Hampir tidak pernah satu minggu berlalu tanpa publikasi suatu artikel yang menjelaskan suatu contoh nyata untuk digunakan dalam membandingkan dalam membandingkan semua atau suatu bagian penting dari model itu pada proses perencanaan dari perusahaan dalam -negeri yang terkenal dan/atau perusahaan internasional.

6.      Letak perencanaan strategis dalam organisasi.?

Empat faktor yang mempengaruhi struktur kegiatan perencanaan dalam organisasi adalah :

·         ukuran organisasi; apakah manajemen dipusatkan atau tidak; sifat produk; dan kepribadian eksekutif puncaknya.

·         Peranan Staf Perencanaan. Kerumitan dan proyek jangka panjang yang mahal dari perusahaan besar membutuhkan suatu staf perencanaan.

·          Organisasi ini memiliki biaya dan waktu untuk mengorganisir suatu staf perencanaan.

·          Perencanaan bertanggung jawab untuk membantu manajer puncak merumuskan strategi dan sasaran, mereka; mengkoordinir usaha perencanaan organisasi; dan mem­bantu manajer divisi yang tidak berpengalaman dalam perencana an formal untuk mengembangkan rencana tersebut untuk  divisi mereka.

7.      Perencanaan strategi dalam perusahaan besar dengan usaha yang bermacam-macam. Vancil dan Lorange telah menjelaskan perenca­naan strategi dalam perusahaan besar.

·         Tiga tingkatan penyusunan strategi

a.      Manajer tingkat puncak menentukan semua sasaran dan strategi untuk organisasi.

b.      Manajer tingkat menengah merumuskan strategi dan sasar­an untuk divisi mereka dalam paksaan keseluruhan renca­na.

c.       Manajer tingkat rendah mengembangkan program tindakan untuk memenuhi sasaran divisi.

·         Tiga siklus perencanaan strategi.

a.      Dalam siklus pertama, eksekutif perusahaan dan manajer divisi untuk sementara memilih sasaran strategi organisasi.

b.      Dalam siklus kedua, manajer fungsional bersama dengan manajer divisi mereka mengembangkan strategi dan tujuan utama mereka untuk departemen mereka. Kemudian manajer fungsional membuat program tindakan formal untuk melaksanakannya.

c.       Siklus ketiga mencakup pembagian sumberdaya. Manajer fungsional dan divisi masing-masing membuat anggaran untuk unit mereka.

8.      Perencanaan strategi dalam organisasi bisnis kecil.

Perbedaan-perbedaan yang penting membuat perencanaan strategi dalam perusahaan kecil biasanya kurang formal ketimbang dalam perusahaan besar. Tetapi, hal ini tidak berarti bahwa peren­canaan itu kurang efektif.

Robert E. Linneman dan John D. Kennel memberikan suatu proses perencanaan sepuluh tahap untuk organisasi kecil. Proses ini menyatakan bahwa hanya sedikit waktu yang tersedia bagi perencana, yang terjadi dalam sebagian besar organisasi kecil.

Langkah 1:    Tentukan dan jelaskan misi, tujuan dasar, dan kebijaksanaan perusahaan Anda.

Langkah 2:    Tentukan rencana Anda untuk masa yang akan datang.

Langkah 3:    Kembangkan pemahaman yang baik tentang leverage dan vulnerability perusahaan Anda.

Langkah 4:    Tentukan faktor apa yang Anda harapkan terjadi dalam kerangka waktu perencanaan Anda.

Langkah 5:    Buat daftar variabel kunci yang mempengaruhi perusahaan Anda.

Langkah 6:    Berikan tata nilai yang wajar untuk setiap variabel kunci.

Langkah 7:    Buat suatu skenario di mana perusahaan Anda bergerak.

Langkah 8:    Kembangkan suatu strategi untuk setiap skenario yang nampaknya paling berhasil untuk mencapai tujuan per­usahaan.

Langkah 9:    Teliti keluwesan setiap strategi dalam setiap skena­rio lainnya.

Langkah 10: Pilih atau kembangkan suatu strategi yang paling tanggap.

Ref. : Robert E. Linneman and John D. Kennell, “Shirt - sleeves Approach to Long-range Plans”, Harvard Business Review, March-April 1977, pp. 141-150.

9. Kerugian dan Keuntungan Perencanaan Strategi ?

Keuntungan Selain member pedoman yang konsisten pada organisasi untuk kegiatan-kegiatannya, perencanaan strategi membantu manajer dalam membuat keputusan, mengurangi kesalahan mereka, dan mengetahui kejadian yang akan datang.

Kerugian. Perencanaan strategi membutuhkan modal yang besar dalam hal waktu, uang, dan orang. Perencanaan ini juga cenderung membatasi organisasi padakesempatan yang rasional dan bebas resiko.

10 Mengapa perencanaan strategi menjadi makin penting bagi mana­jer dan organisasi mereka ?

      Perencanaan strategi menjadi semakin penting bagi para manajer dan organisasi mereka karena meningkatnya perubahan teknologi; bertambahnya kerumitan tugas manajerial; semakin rumitnya lingkungan luar; dan semakin panjangnya waktu antara Keputusan sekarang dan hasilnya di mana mendatang.

11.Sebutkan sembilan langkah dalam pendekatan perencanaan formal.

      Sembilan langkah dalam proses perencanaan formal meliputi:

 (1) perumusan sasaran

 (2) penentuan strategi dan tujuan yang ada,

 (3) analisa lingkungan,

(4) analisa sumber daya,

(5) pe­nentuan kesempatan dan ancaman strategi,

(6) penetapan jumlah perubahan strategi yang diperlukan,

(7) pengambilan keputusan strategi,

(8) pelaksanaan strategi, dan

(9) pengukuran dan pengendalian kemajuan.

12.Faktor-faktor apa yang mempengaruhi cara suatu organisasi me­nyusun kegiatan perencanaannya?

      Faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan kegiatan perencanaan organisasi meliputi ukuran organisasi; apakah manajemennya sentralisasi atau disentralisasi; sifat produk; dan kepribadian eksekutip pemimpinnya.

13.Sebutkan tanggung jawab staf perencana.

      Tanggung jawab utama staf perencana adalah membantu manajer puncak merumuskan strategi dan sasaran melalui survey dan riset faktor-faktor yang mempengaruhi organisasi tersebut. Staf perencana juga bertanggung jawab untuk mengkoordinir usaha-usaha perencanaan organisasi. Akhirnya staf perencana membantu manajer yang belum berpengalaman dengan perencanaan jangka panjang yang formal untuk mengembangkan rencana-rencana ter­sebut untuk divisi mereka.

14.Sebutkan tiga siklus perencanaan strategis dalam organisasi yang besar. Uraikan peranan para manajer pada tiap-tiap tingkatan organisasi pada masing-masing siklus itu.

      Selama siklus pertama perencanaan strategi perusahaan, mana­jer puncak dan menengah bersama-sama memutuskan sasaran stra­tegi organisasi dan divisi seraentara, Beberapa pertentangan antara manajer menengah dan rendah bisa terjadi.

Dalam siklus kedua, manajer menengah dan rendah bersama-sama mengembangkan strategi dan sasaran untuk departemennya sesuai dengan rencana divisi. Manajer tingkat rendah kemudian membuat program tindakan formal.

Dalam siklus kedua sumber daya organisasi dibagi dan manajer tingkat menengah dan rendah membuat anggaran untuk divisi dan departemen mereka masing-masing.

15.Sebutkan tiga sifat perencanaan strategis dalam organisasi yang tidak mencari keuntungan.

      Organisasi yang tidak mencari keuntungan biasanya berada da­lam tingkat pertama perencanaan strategi formal. Mereka nampaknya lebih memfokuskan pada jangka pendek, lebih dorong oleh tujuan pribadi, dan kurang dipengaruhi oleh kondisi lingkungan yang berubah ketimbang organisasi usaha yang besar.

16.Sebutkan tiga keuntungan dan kerugian perencanaan strategis.

      Satu kerugian dari perencanaan strategis adalah memberi waktu, uang, dan orang yang diperlukan. Perencanaan juga cende-rung untuk membatasi organisasi pada kesempatan rasional dan bebas resiko. Keuntungan perencanaan strategis meliputi penyediaan pedoman yang konaisten untuk kegiatan organisasi, membantu manajer dalam mengambil keputusan, mengurangi kesalahan dan kejutan yang buruk, dan membantu manajer meramalkan kejadian yang akan datang.

1.          Jelaskan tentang RENCANA OPERASIONAL !!

Rencana operasional terbagi atas :

·         Rencana Sekali Pakai - Rencana ini digunakan dalam strategi yang tidak diulang.

1.      Program memperlihatkan langkah-langkah pokok yang diper lukan untuk mencapai satu tujuan, bertanggung jawab atas pelaksanaan setiap langkah, dan serta urutan dan pengaturan waktu dari setiap langkah.

2.      Proyek - Proyek hampir sama dengan program tetapi mencakup lebih sedikit kegiatan.

3.      Anggaran - Anggaran merupakan pernyataan tentang sumber daya keuangan yang disediakan untuk mencapai tujuan

·         Rencana Tetap - Rencana ini digunakan dalam situasi yang berulang ulang dimana tindakan yang sama bisa dipakai.

1.         Kebijaksanaan - Kebijaksanaan merupakan pedoman umum untuk pengambilan keputusan.

2.         prosedur standar - Prosedur standar memberikan pedoman_; yang lebih terperinci untuk melaksanakan kebijaksanaan.

3.         Peraturan - Peraturan memberikan pengarahan yang khusus untuk melaksanakan kegiatan yang khusus.

2.         Bagaimana mengatasi rintangan terhadap Perencanaan yang efektif.

Keengganan untuk menetapkan sasaran. Seseorang kadang - kadang enggan untuk melaksanakan sasaran. Alasannya sangat komplek dan bisa mencakup:

1. Ketidak mauan untuk melepaskan sasaran-sasaran alternatif. Menetapkan suatu sasaran berarti bahwa pilihan lainnya harus tidak dilaksanakan, pilihan yang mungkin, penting bagi yang membuatnya.
2. Ketakutan akan kegagalan. Seseorang yang menetapkan suatu sasaran juga mengambil resiko untuk tidak mencapai sasaran itu.
3. Kekurangan pengetahuan tentang organisasi. Pengetahuan mengenai organisasi sebagai suatu keseluruhan atau sub-unit mungkin tidak tepat atau tidak mencukupi.
4. Kekurangan kepercayaan. Para manajer harus percaya bahwa mereka dan organisasi memiliki kemampuan untuk mencapai sasaran.