PROSES PENILAIAN PEGAWAI

Jika pekerjaan yang efektif dilakukan untuk memenuhi apa yang di harapkan menyangkut segmen pekerjaan yang signifikan dan standar kinerja, penilaian oleh pimpinan menjadi sangat mudah dan obyektif. Hal ini adalah masalah memperbandingkan kinerja yang sebenarnya dengan standar yang ada. Dan semakin khusus dan terukur standar tersebut semakin obyektif penilaian itu.

Dua jebakan yang harus dihindari

Dalam buku management by objektives (Manajemen berdasarkan sasaran), George Odione memperingatkan bahwa ada dua jenis kekurangan/cacat yang mungkin muncul dalam penilaian kinerja jika standar yang di pakai tidak jelas berupa Halo Effect dan Horns Effect.

Halo Effect

Halo Effect adalah kecenderungan melebih-lebihkan penilaian pada karyawan yang disukai. Hal ini terjadi dengan berbagai alasan :

1. Pengaruh kinerja masa lalu. Karena orang tersebut melakukan pekerjaan yang baik pada waktu lampau sekali kinerjanya dianggap bagus juga pada waktu lampau sesudahnya. Pekerjaan yang bagus cenderung dibawa-bawa sampai periode penilaian saat ini.

2. Kecocokan. Ada kecenderungan menilai orang yang tingkah laku dan kepribadianya menyenangkan dengan hasil yang lebih tinggi dari yang layak diterimanya. Mereka yang setuju dengan kita, yang menganggukan kepala mereka ketika kita bicara atau siapapun yang memperhatikan setiap kata-kata kita; orang-orang ini biasanya memperoleh penilaian lebih bagus dari pada kinerja yang sebenarnya.

3. Efek kekinian. Orang yang melakukan pekerjaan yang menonjol kemarin atau minggu lalu dapat menghapus kesan terhadap kinerjanya yang biasa-biasa saja selama masa setahun hanya dengan satu tindakan tersebut.

4. Aset perorangan. Pembicara yang fasih, orang dengan penampilan mengesankan dan maju atau lulusan dari almamater pimpinan mendapat penilaian yang lebih menguntungkan dari pada orang yang kurang memiliki atribut yang sering tidak relevan itu.

5. Efek kelemahan (blin spot effect). Terjadi ketika pimpinan tidak melihat jenis cacat tertentu karena cacat/kekurangan tersebut mirip seperti yang dimiliki pimpinan. Suatu contoh: pimpinan menyukai akunting mungkin memberikan penilaian yang lebih bagus terhadap orang yang menyukai detail.

6. Efek potensial tinggi ( High potential Effect). Kita kadang-kadang menilai lebih banyak berdasarkan laporan tenulis karyawan dari pada andil mereka untuk organisasi.

7. Penyimpangan karena tidak adanya keluhan (no complain bias). Disini penilai menganggap orang yang tidak pernah mengeluh dan mengatakan bahwa swgala sesuatu diperusahaan itu bagus adalah karyawan yang baik karena itu mendapkan penialaian lebih.

Horns Effect

Ini merupakan kebalikan dari halo effect-kecenderungan menilai orang lebih rendah dari pada keadaan yang sebenarnya. Beberapa penyebab khususnya adalah:

1. Pimpinan adalah seorang perfectionist (penuntut kesempurnaan). Karena harapan pimpinan yang begitu tinggi, ia lebih sering kecewa dan memberikan penilaian kepada karyawan lebih rendah dari pada yang selayaknya.

2. Karyawan sering tidak sejalan. Disini pimpinan melibatkan luka perasaan pribadi terhadap kecenderungan karyawan yang sering tidak sejalan dalam berbagai masalah.

3. Efek keganjilan (oddball effect) orang-orang yang aneh, orang-orang yang tidak konvensional, orang-orang yang tidak kompromistis mendapat penilaian lebih rendah hanya karena mereka berbeda.

4. Keanggotaan dalam tim lemah. Seorang pemain yang bagus dalam sebuah tim yang lemah akan mendapatkan penilaian yang lebih rendah daripada dia bermain dalam tim yang kuat atau menang.

5. Efek anggapan kesalahan kolektif. Orang-orang yang betul-betul tidak dilkenal dengan baik oleh pimpinan sering dinilai berdasarkan divisi/departemen mereka.

6. Efek peristiwa dramatis. Kesalahan menjelang penilaian dapat menghapus berbulan-bulan kinerja yang bagus dan memberikan kepada seseorang itu nilai yang lebih rendah dari yang seharusnya.

7. Efek gambaran kepribadian. Karyawan yang terlalu sombong, terlalu tidak sopan, terlalu penurut, terlalu pasif atau karyawan yang tidak memiliki gambaran kepribadian yang ideal menurut pimpinan akan menderita kerugian dalam penilaian itu.

8. Efek perbandingan diri. Orang yang melakukan pekerjaan secara berbeda daripada yang pimpinan dulu lakukan pada pekerjaan yang sama akan mendapat penilaian lebih rendah daripada karyawan yang melakukan pekerjaan yang sebelumnya pimpinan tidak pernah melakukannya.

Jika standar kinerja telah secara efektif ditetapkan baik halo effect atau horns effect dapat dieliminir atau setidak-tidaknya dikurangi secara drastis.

Pengumpulan Informasi

Dari satu waktu penilaian ke penilaian berikutnya seorang manajer sebaiknya mengumpulkan informasi yang dapat membuat penilaian itu adil dan teliti. Jika hal ini tidak dilakukan penilaian mungkin berdasarkan ingatan/perkiraan yang tidak jelas atau hanya berdasarkan tingkah laku dan kegiatan sehari-hari karyawan pada periode paling akhir.

J.C. Flanagan mengembangkan pendekatan yang obyektif untuk pengumpulan data penilaian. la menyebutnya metode peristiwa penting (the critical incident method). Teknik ini mengandalkan kumpulan peristiwa pekerjaan yang terobsesi secara khusus yang dianggap penting karena pekerjaan itu berkait langsung baik terhadap kinerja pekerjaan yang bagus maupun yang buruk. Sesudah peristiwa-peristiwa dikumpulkan dan ditabulasi, komponen/variabel dikelompokkan berdasarkan namanya dalam laporan kinerja yang didesign khusus.

Laporan kinerja itu disertai dengan petunjuk yang menggambarkan masing-rnasing dari 16 persyaratan penting. Supervisor mencatat masing-masing peristiwa baik pada penilaian efektif (warna biru) atau tidak efektif (warna merah) pada paroh/tengah halaman karyawan yang terlibat. Petunjuk itu menyatakan bahwa untuk menjadi penting sebuah peristiwa harus secara langsung diamati oleh supervisor dan harus secara jelas menunjukkan apakah peristiwa itu menonjol atau kurang dibandingkan dengan kinerja yang memuaskan.

Dalam pengalamannya dengan Declo Remy Devision of General Motors, Flanagan menemukan bahwa sebagian besar dari incident/ peristiwa yang tercatat adalah bagus. Saat itu ada spekulasi bahwa manajer akan lebih secara tepat mencatat peristiwa-peristiwa yang negatif (buruk), tetapi hal itu ternyata tidak benar.

Metode insiden penting melibatkan tiga langkah mendasar :

(1) Penyelesaian laporan kinerja sebagaimana peristiwa penting tersebut terjadi;

(2) peringkasan peristiwa penting untuk periode penilaian; dan

(3) pelaksanaan wawancara tinjauan kinerja yang dilakukan terhadap karyawan. Flanagan menyarankan agar program tiga tahap ini dijalankan dengan interval 6 bulan dan dia menyarankan lebih lanjut bahwa wawancara tinjauan kinerja sebaiknya memakan waktu antara setengah sampai satu jam dari waktu supervisor meringkas metodenya dia mengatakan :

Peringkat ini adalah prosedur bukanlah ukuran. ini bukanlah metode kinerja karyawan. Fakta tersebut dikumpulkan sedemikian rupa sehingga dapat digunakan secara maksimal oleh supervisor dan pihak manajemen, baik untuk perbaikan pemahaman persyaratan pekerjaan karyawan maupun pengembangan potensinya untuk menangani posisi yang lebih punya tanggung jawab. Ini bukan hanya bentuk baru tetapi pendekatan baru.

Jika metode peristiwa penting digunakan, para manajer sebaiknya secara pasti mencari baik peristiwa positif maupun negatif. Kalau tidak penilaian akan menyimpang dan karyawan dinilai secara tidak adil.

Dalam mengumpulkan informasi, manajer harus punya satu sasaran : membuat penilaian kinerja yang akurat. Data dapat memperoleh informasi dari dua sumber utama :

1. Laporan kerja seperti kuantitas produksi, kualitas kerja, pemenuhan batas akhir dan jadwal, keamanan, ongkos yang sebenarnya terhadap ongkos yang dianggarkan, ketidakhadiran, dan sejumlah keluhan dari pelanggan atau teman sekerja.

2. Orang lain yang punya kaitan dengan karyawan tersebut. Ini termasuk pimpinan, staf personalia, orang yang dilayani karyawan tersebut, dan bahkan orang didepartemen lain yang bekerjasama dengan karyawan itu. Jika organisasi tersebut bekerjasama dengan karyawan itu. Jika organisasi tersebut menggunakan tim proyek dimana karyawan yang kita nilai ada didalamnya, pimpinan proyek sebaiknya dihubungi. Hal ini sebaiknya dilakukan seobyektif mungkin. Sebagai ganti pertanyaan "Bagaimana perasaan anda tentang Harry?" sebaiknya anda bertanya dengan : "Jenis pelayanan apa yang telah diberikan Harry kepada Anda?" atau "Bagaimana anda mengevaluasi kinerja Harry mengenai masalah ini?"

Dengan kata lain semakin banyak sumber yang dipakai semakin bagus tetapi masing-masing sumber diseleksi secara hati-hati untuk memperoleh data yang obyektif. Semua data ini kemudian dianalisa dan dibandingkan dengan standar kinerja untuk mencapai penilaian yang paling akurat.

Kategori dan Skala Penilaian

Proses penilaian membutuhkan beberapa jenis skala sehingga memungkinkan manajer membedakan tingkat kinerja yang berbeda. Mungkin pendekatan yang paling sederhana dan paling baik adalah yang menggunakan 4 kategori berikut untuk menilai kinerja.

DNMS : tidak memenuhi standar

MS : memenuhi standar

ES : melebihi standar

O : menonjol Formulir penilaian akan nampak seperti ini

Segmen pekerjaan penting	Standar kinjerja	DNMS	MS	ES	O	Komentar

Sebagian organisasi menggunakan kata-kata seperti tidak memuaskan., memuaskan. menonjol. dan superior (unggul). Organisasi lainnya lebih suka menggunakan istilah seperti tidak bisa diterima, bisa diterima. baik, sangat bagus, dan luar biasa.

Beberapa unit militer menggunakan kata-kata seperti baik, luar biasa, menonjol, dan superior.

Sebagian organisasi lebih menyukai skala point 5 atau 10 dengan satu pada tingkatan terendah skala yang berarti buruk atau tidak memuaskan dan 5 atau 10 pada tingkat puncak skala yang berarti menonjol.

Organisasi-organisasi lain ada yang mencoba menggambarkan tingkatan tersebut dengan kata-kata sebagai berikut :

Buruk : Secara terus tidak memuaskan. Tidak dekati standar yang diharapkan.

Sedang : Kadang-kadang memenuhi standar. Biasanya berada sedikit dibawah standar.

Baik : Secara terus menerus memenuhi standar jarang melampaui standar.

Sangat Baik : Secara terus menerus diatas standar. Kadang-kadang jauh diatas standar.

Luar Biasa : Secara terus-menerus jauh berada diatas standar. Kategori dan skala lain digunakan dalam contoh-contoh pada bagian II buku ini.

Jika tujuan penilaian kinerja adalah untuk memperbaiki kinerja, kata rata-rata (average) sebaiknya tidak digunakan. Kata ini mengundang adanya pembandingan dengan orang lain dan bukannya dengan standar yang ditetapkan. Untuk memperbaiki kinerja, sangat penting untuk mengenali, bagi masing-masing tingkat kinerja untuk masing-masing standar. Hal ini akan menunjukkan kekuatan sekalipun wilayah-wilayah yang membutuhkan peningkatan gaji maka kata average (rata-rata) boleh digunakan. Dalam konteks ini kinerja individual saling diperbandingkan.

Penilaian diri sendiri.

Konsep penilaian diri sendiri dibutuhkan/diharuskan dalam beberapa program, ditinggalkan sebagai masalah pilihaan (optional), dan tidak diperbolehkan dalam program lainnya. Dalam hal staf/ bawahan tidak melengkapi penilaian diri sendiri, pimpinan dapat mengisi formulir penilaian, memanggil bawahan tersebut untuk wawancara penilaian, dan berusaha memperoleh baik pemahaman maupun penerimaan terhadap penilaian atas dirinya. Bawahan Masanya datang ke wawancara tanpa persiapan khusus dan mungkin merasa takut hal tersebut merupakan pengalaman yang tidak mengenakkan. Bawahan mungkin telah membuat penilaian diri sendiri secara informal, tetapi tidak secara tertulis. Bawahan berada pada posisi defensive (mempertahankan diri) karena pimpinan akan membacakan penilaian dan menanyakan kepadanya untuk menyetujui atau memberikan penolakan. Banyak bawahan tidak berbicara secara bebas karena kurangnya informasi untuk membenarkan penilaian pimpinan terhadap diri mereka atau karena mereka takut berbeda pendapat dengan pimpinan. Karena itu bawahan mungkin banyak mengungkapkan persetujuan atau menahan diri dari mengungkapkan ketidaksetujuan, meskipun mereka tidak betul-betul setuju. Dan pimpinan akan secara naif berpikir bahwa pemahaman dan persetujuan telah tercapai.

Jika bawahan mengisi penilaian diri sendiri, sebaiknya dengan formulir yang sama yang dipakai pimpinan, kedua pihak dapat duduk berdampingan dan membandingkan penilaian mereka. Hal ini dapat menciptakan suasana rileks dimana tujuannya adalah mendapatkan penilaian yang akurat. Jika kedua pihak telah secara jujur berusaha berlaku seobyektif mungkin, dan jika segmen pekerjaan yang signifikan dan standar kinerja telah dirumuskan secara jelas, penilaian tersebut tidak akan berbeda jauh.

Konsep penilaian diri sendiri mengatakan kepada bawahan: "Masukan Anda adalah penting. Mungkin Anda tahu beberapa hal tentang kinerja Anda yang saya tidak tahu. Saya ingin memastikan bahwa Anda memiliki kesempatan mengkomunikasikan hal itu kepada saya. Dan saya akan mendengarkan Anda dan mempertimbangkan masukan Anda sebelum sampai pada penilaian akhir.

Beberapa faktor perlu diperhatikan jika penilaian diri sendiri akan digunakan :

1. Bawahan sebaiknya diberikan pemberitahuan yang cukup sebelumnya sehingga penilaian diri sendiri yang adil dapat dilakukan. Jangka waktu minimum tiga minggu sebelum adalah waktu yang cukup.
2. Bawahan sebaiknya diberi tahu alasan mengenai penilaian diri sendiri dan bagaimana hal itu akan digunakan dalam wawancara.
3. Instruksi tertentu sebaiknya diberikan kepada bawahan pada formulir yang dipakai dan apa yang harus dilakukan.
4. Bawahan sebaiknya didorong untuk melakukan penilaian obyektif dan bukan terlalu agresif (menilai diri sendiri lebih tinggi dari yang selayaknya) atau pemalu (menilai diri sendiri lebih rendah dari yang seharusnya).
5. Para manajer harus meyakinkan bawahan bahwa penilaian diri sendiri akan digunakan untuk membantu mencapai penilaian yang adil.

Ringkasan

Proses penilaian harus dilakukan dengan cara yang sistematis dan obyektif, dengan pertama-tama pengumpulan data dari berbagai sumber dan kemudian membandingan kinerja dengan standar yang sebelumnya.

Penting bagi bawahan untuk menerima penilaian tersebut sebagai suatu yang adil. Cara terbaik untuk melakukan hal ini adalah meminta bawahan mempersiapkan penilaian diri sendiri yang dapat dibandingkan dengan penilaian yang dilakukan pimpman. Diskusi yang terbuka dan bebas juga akan membantu mencapai penilaian yang adil yang disetujui dan diterima kedua pihak. Dalam hal terjadi ketidaksepakatan pimpinan menjadi penentu penilaian akhir, tetapi dalam banyak kasus persetujuan dapat dicapai tanpa pimpinan menggunakan otoritas (kekuasaannya).