TANTANGAN iNTERNASIONAL

Penempatan Internasional

Pada saat para eksekutif di tempatkan di luar negeri, resiko tingkat kegagalan akan tinggi. Hal ini disebabkan adanya ketidak cocokan eksekutif dengan bawahan luar negeri terutama disebabkan oleh ketidaklayakan prosedur seleksi dan kurangnya program orientesi. Banyak eksekutif yang menghindari penugasan ke iuar negeri karena merasa terpisah dari kantor pusat sehingga memupus kesempatan mereka untuk kemajuan karir.

Manajemen SDM internasional mengandalkan pada sasaran, praktek dan profesionalisme. Para manajer dan departement personalia sering dihadapkan dengan hukum, bahasa, praktek, pesaing, sikap, gaya manajemen, etika kerja yang asing. Contohnya jika para manajer Jepang dikirim ke Amerika Serikat, mereka tidak siap memahami bahwa wanita punya hak yang sama atas kesempatan pekerjaan yang sama. Pada saat yang sama karyawan harus mampun menyesuaikan diri atas penugasan internasional dengan kompleksitas pribadi, karir dan keluarga.

Untuk menghadapi tantangan tersebut para manajer dan departement personalia harus fleksibel dan proaktif yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan karyawan di luar negeri.

Dow Chemical menyajikan contoh usaha profesional dan proaktif yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dengan menjalankan seleksi dan orientasi karyawan untuk pengawasan internasional dengan basis perorangan. Dow Chemical memberikan "Bapak Asuh" bagi karyawan, mereka saling berhubungan menyangkut aktivitas dan masaiah karir, Bapak Asuh berfungsi sebagai penasehat dan meninjau masalah-rnasalah kompensasi.

Perubahan Perspektif

Pengalaman internasional adalah penting dan setiap perpindahan internasional itu unik. Didorong tekanan persaingan yang meningkat dan kesempatan global, sejumlah perusahaan yang sedang tumbuh merubah diri mereka menjadi pemain global yang beroperasi melewati batas bangsa dalam mencari sumber alam dan pasar. Ketika hal ini terjadi para manajer dan departement personalia harus menyesuaikan diri dari perspektif dalam negeri ke perspektif global yang mendukung strategi perusahaan.

Kerangka dan Tantangan Internasional

Meskipun fungsi dan aktifitas SDM diterapkan pada bisnis internaional,para profesional harus menyadari bagaimana aktifitas internasional mempengaruhi manajemen dari hari ke hari. Kerangka utama SDM adalah asumsi menganai kebudayaan.

Asumsi - asumsi Etnocentrisme

Ethnocentrisme tidak hanya dilakukan para pekerja Amerika di luar negeri, tetapi juga diterapkan pada perusahan-perusahaan asing yang beroperasi di Amerika. Contoh, pertimbangan, dua perbedaan mendasar antara manajer Jepang dan Amerika, bahwa manajer Jepang percaya kesejahteraan karyawan sekaligus kesejahteraan pemegang saham. sementara manajer Amerika berpikir bahwa tujuan perusahaan adalah memaksimalkan keuntungan pemegang saham.

Di Jepang secara kultural diterima adanya diskriminasi pekerjaan berdasarkan jenis kelamin atau kriteria yang tidak berhubungan dengan pekerjaan dan hal ini juga diterima secara kultural di banyak negara berkembang.

Secara sederhana para profesional dan pengambil kebijaksanaan harus menghindari ethnocentrisme dengan tidak berasumsi bahwa sikap dan nilai yang dianut karyawan tidak selamanya universal. Sayangnya asumsi- asumsi yang dibentuk negara asal sering kesulitan untuk memahami dan menjelaskan mengapa lebih banyak perusahaan mengharapkan manajer senior rnereka mencari pengalaman internasional.

Struktur Departmental

Sentralisasi versus Desentralisasi

Besar kecilnya sentralisasi atau desentralisasi dibentuk oleh pengalaman masa-masa sebelumnya departement SDM dan budaya negara. Di Jerman fungsi SDM umumnya menempati posisi bawah, tetapi menempati posisi lebih penting bagi perusahaan Amerika dan bahkan lebih penting di Jepang.

Kebiasaan dan hukum lokal yang kompleks mendorong pendekatan desentralisasi, yang memungkinkan departement SDM menyesuaikan kebijaksanaan dan praktek sesuai dengan kenyataan lokal.

Hak-hak Karyawan.

Etika dan Hukum.

Unsur utama dalam praktek Manajemen SDM internasional adalah Hak Karyawan, Hukum yang berpangaruh adalah hukum di negara mana karyawan bekerja, tidak mengecualikan dari mana negara asal karyawan. Meskipun manajer yang beretika dan bertanggungjawab ingin menerapkan standar desentralisasi secara internasional, akan tetapi kebiasaan dan hukum lokal menjadikan standar tersebut tidak berjalan atau bahkan melanggar hukum. Untuk menghindari kejadian melawan hukurn lokal, perusahaan ada baiknya mengandalkan tenaga lokal untuk menangani posisi posisi SDM.

Karena manajer dan HRD menjadi sumber yang kompetitif, departement biasanya harus berkembang untuk mendukung transformasi perusahaan dari domestik ke perusahaan internasional menuju perusahaan yang berorinetasi global. Evaluasi ini membutuhkan kesadaran tentang hak karyawan yang akan menghadapi area internasional dan suatu pemikiran akan susunan dan kegiatan departement.

Kesepakatan Bersama

Meskipun hak karyawan berbeda pada tiap negara, persamaan pasti ada terutama diantara anggota serikat pekerja. Kesepakatan bersama, contohnya 7 memberikan hak pada karyawan dan serikat pekerja mereka untuk berpartisipasi I dalarn keputusan pada tingkat dewan pimpinan.

Jerman telah memulai tradisi partisipasi karyawan pada keputusan-keputusan penting sejak tahun 1920. Sementara itu undang-undang keselamatan dan kesehatan kerja sudah menjadi hal yang umum pada negara-negara industri.

Contoh, pemilik perusahaan di Francis harus menyediakan tempat kerja bebas rokok.

Hukum dan peraturan pengadilan mengenai pemecatan sewenang-wenang membatasi kemampuan pemiiik perusahaan memberhentikan karyawan. Pada sebagian negara maju di Eropa Undang-undang PHK jauh lebih terbatas dibanding dengan di Amerika Utara. Di Jepang pekerja laki-laki pada perusahaan besar umumnya di anggap menjadi karyawan seumur hidup, sampai masa pensiun tiba walaupun belakangan ini mulai berubah dengan adanya PHK pada Japan Airline dan Nissan dan pengangkatan tenaga kerja tidak tetap dengan kontrak dibawah satu tahun.

Tantangan tersebut biasanya bisa diatasi dengan mengangkat profesiona! lokal dan meminta nasehat biro hukum internasional yang khusus menangani hukum ketenagakerjaan dan hak-hak karyawan.

Undang-undang Korupsi Asing

Bagi departemen SDM perusahaan Amerika ada dua ha! penting khusus, Undang-undang Praktek Korupsi dan Undang-undang Hak Sipil 1991. Undang-undang Praktek Korupsi Asing melarang perusahaan Amerika dan anak perusahaannya melakukan penyuapan atau praktek korupsi lainnya di negara asing, meskipun praktek semacam itu biasa pada negara tertentu.

Undang-undang Hak Sipii 1991 melarang pengusaha Amerika Serikat meiakukan diskriminasi terhadap pekerja Amerika yang beroperasi di luar negeri.

Persiapan dan Seleksi Internasional

Pekerja Negara Asal

Aktifitas persiapan dan seleksi adalah kebijaksanaan pemiiik perusahaan menyangkut pengisian jabatan oleh tenaga lokal atau tenaga bangsa sendiri. Penugasan tenaga kerja bangsa sendiri untuk jabatan internasional berarti tenaga kerja lebih mengetahui harapan, prosedur dan praktek perusahaan. Dengan pengangkatan tenaga lokal berarti perusahaan memiliki orang yang paham akan kebiasaan dan hukum setempat.

Ketika persaingan meningkat maka peranan tenaga lokal akan lebih penting sebagai saluran untuk menembus pasar lokal. Jika ketergantungan antara kantor cabang dan kantor pusat semakin tinggi, maka tentu saja semakin banyak tenaga sendiri digunakan. Namun jika sumber utama ketergantungan berada di luar negeri maka tenaga lokal dapat menangani ketidakpastian dengan lebih baik.

Rencana Seleksi Internasional

Di dalam rencana seleksi tenaga kerja internasional derparterneht SDM memainkan peranan yang penting. Pimpinan departement sering diberi tanggungjawab rencana pengembangan tenaga kerja dengan bekerja sama dengan manajemen puncak, departement SDM dapat mendapatkan calon tenaga kerja internasional yang qualified yang siap mengemban tanggungjawab lebih besar baik di dalam negeri maupun diluar negeri. Karena itu perekrutan dan seleksi merupakan hal penting pada proses pengelolaan karyawan.

Perekrutan Internasional

Organisasi global perlu mengenali pelamar yang berpotensi baik dari dalam maupun dari luar negeri. Sumber calon karyawan yang potensial ada dua yaitu karyawan yang masih bekerja atau karyawan baru. Penugasan kembali karyawan yang sudah ada memberikan kesempatan untuk pengembangan karir. Penugasan karir ganda internasional sering nampak menarik bagus pemula akan tetapi bagi ca!on yang berpengalaman ada beberapa pertimbangan seperti : keluarga, bahasa, kultural daerah penugasan yang kurang maju menjadi halangan yang berarti.

Sebagian orang enggan melamar pekerjaan internasional karena mereka takut kehilangan kontak dengan perkembangan di kantor pusat yang akan menghambat perkembangan dalam kemajuan karir mereka.

Seleksi internasional

Ketika sebuah organisasi merubah diri dari perusahaan domestik menuju perusahaan global, proses seleksi akan mengiktu jalur yang sesuai dengan perubahan. Perusahaan yang beroperasi di luar negeri cenderung untuk mengalihkan karyawan dari negara asal, akan tetapi ketika perusahaan berkembang akan semakin banyak tenaga asing yang diangkat untuk posisi tertentu.

Pengembangan dan Penempatan

Oreintasi

Kegagalan Penempatan Luar Negeri

Sebenarnya setiap kegiatan HRD secara langsung atau tidak langsung dipengaruhi oleh internasionalisasi bisnis perusahaan. HRD harus menyeleksi orang yang berkuaiitas yang bisa berasimilasi kedalam perusahaan dan kedalam budaya lokal.

Penelitian menunjukan expatriate dari Amerika bahwa tingkat kegagalan hampir mencapai 10% diakibatkan oleh penempatan internasional yang kurang berhasil. Untuk menghindari kegagalan dalam penempatan internasional maka perusahaan sangat perlu untuk mengadakan orientasi internsional. Orientasi internasional menyentuh masalah kebijakan, lingkungan dan orang-orang yang akan dihadapi.

Lamanya orientasi internasional biasanya akan memakan waktu berminggu-minggu bahkan mungkin berbulan-bulan dan berlangsung sampai karyawan di tempatkan.

Meskipun orientasi sebelum keberangkatan adalah hal penting, akan tetapi orientasi ditempat penempatan akan memperkaya pengetahuan karyawan yang baru ditempatkan. Pasangan karyawan (suami istri) menjadi subjek orientasi dan pelatihan seperti pada Dow Chemical, dimana baik suami maupun istri diperbotehkan mengikuti kursus orientasi bahasa dan budaya selama dua minggu.

Pelatihan dan Pengembangan

Aktifitas pelatihan dan pengembangan dilengkapi dengan kursus pelatihan dan pendidikan tradisional oleh HRD, universitas dan pelatih privat, akan menambah pengalaman Luar Negeri dan menjadi aktifitas pengembangan yang lebih penting.

Orientasi, pelatihan dan pengembangan mempertimbangkan perolehan, keruwetan dan keuntungan. Kesuksesan pekerja lokal dan pekerja asing tergantung pada keefektifan penempatan dan pengembangan. Kompensasi juga menjadi lebih rumit. Penyesuaian upah sejalan denga uang saku, tambahan biaya bagi kompensasi yang diberikan perusahaan.

Perusahaan nasional besar seperti Hewlett Packard memanfaatkan konferensi tahunan mengani masalah teknis dan manajerial untuk mengahadirkan manajer dan profesional terkenal di seluruh dunia, untuk rnenghasilkan dan jaringan informal yang membantu mengikat orang-orang dan tidak peduli dimanapun mereka bekerja.

GATT DAN WTO

Isu perbedaan pendapat di antara profesional SDM internasional sering terjadi. Perancis dan Amerika mengajurkan diperluasnya pembicaraan tentang hak-hak pekerja global sebagaian bagian dan organisasi perdagangan dunia (WTO). Pada saat yang sama perusahaan seperti Dow Chemical sedang mendorong pelatihan menganai keragaman di luar negeri yang bertujuan untuk menghindari diskriminasi terhadap wanita asing yang bekerja di perusahaan Amerika Serikat.

Bagi perusahaan multi nasional usaha orientasi dan pelatihan yang digabung dengan rotasi pekerjaan internasional adalah cara yang penting untuk membangun budaya perusahaan yang menyatu dan menjangkau seluruh dunia.

Pengevaluasian dan pengembangan sumber daya manusia di Iuar negeri

sering dibebankan kepada HRD tanpa memandang program formal apa yang perlu dirumuskan sebagai prosedur dan tujuan/sasaran mereka.

KOMPENSASI DAN PERLINDUNGAN

Keuntungan Luar Negeri

Bekerja diluar negeri akan memberikan keuntungan-keuntungan yang diharapkan oleh karyawan. Keuntungan yang diberikan oleh perusahan pada karyawan dengan membayar gaji yang tinggi juga menyediakan fasilitas-fasilitas penunjang yang disesuaikan dengan keadaan di negara tempat dimana karyawan bekerja. Selain itu juga perlu diperhatikan perlindungan terhadap karyawan bekerja diluar negeri seperti memberikan jaminan kerja bagi karyawan yang kembali dari penugasan di iuar negeri sehingga akan memberikan rasa aman.

Beberapa perhatian yang diberikan HRD pada Ferro Corp ketika mengadakan penempatan secara internasional, diantaranya :

· Mengembangkan rencana keuntungan dan kompensasi Iuar negeri serta bertanggungjawab pada perbedaan hidup dan kebutuhan-kebutuhan tertentu.

· Memberikan nasehat atas pajak dan konseling keuangan

· Memberikan supervisi atas lembaran kerja

· Membantu karyawan membuka rekening dan rnengadakan transfer uang

· Pengieiman catatan medis, sekolah dan membantu memeberikan vaksin

· Menyediakan pelatihan bahasa

· Membantu dalam pemindahan peralatan rumah tangga ke iuar negeri

· Membantu pasangan suami/istri mendapat izin kerja dan pekerjaan jika memungkinkan.

Rencana yang efektif dari HRD membutuhkan pertimbangan yang hati-hati untuk rnenjamin bahwa tugas dan pengembalian ke negara asal menghasilkan pekerjaan yang berarti serta pengalarnan bertambah. Jika. rencana penempatan secara internasional tidak diimbangi dengan jaminan pengembalian, eksekutif sering merasa pekerjaan baru mereka kurang menantang pada saat kembali ke negara asal. Perasaan ini bisa mengarah pada kesimpulan bahwa pengalarnan luar negeri mungkin lebih bernilai di perusahaan lain sehingga mereka mungkin akan mencoba rnenawarkan pengalarnan yang mereka dapat ke perusahaan lain. Oleh karena itu HRD harus rnemberikan kontribusi bagi perusahaan dan karyawan dengan jaminan internasional trnnsfer terencana dengan matang dan di fasilitasi oleh rencana departement kompensasi dan keuntungan.

Relasi dan Penilaian Karyawan

Barangkali yang paling rumit dari sumber daya internasional adalah hubungan atau relasi karyawan. Para manajer memerlukan pertolongan HRD untuk berhubungan dengan karyawan. Keberhasilan hubungan antara manajer dengan karyawan merupakan dampak langsung dari kemampuan perusahaan membina hubungan baik. Para manajer yang ditempatkan di luar negeri harus dapat menyesuaikan diri dengan bahasa, adat, budaya, hukum, harapan karyawan, persaingan dan lain-lian.

Perkiraan dan penilaian kerja orang asing dan lokal melebihi secara individu, HRD mesti menilai fungsi penempatan secara keseiuruhan, termasuk perencanaan, pengangkatan staf, pengembangan, kompensasi dan dukungan sistem bagi hubungan karyawan. Pengaturan secara proaktif harus dilakukan untuk menjamin eflsiensi dan efektifitas kebijakan dan kegiatan sumber daya internasional.

Tantangan Manajemen Sumber Daya Internasional

Setelah berdampak pada kegiatan sumber daya tradisonal, tantangan internasional mempengaruhi cara pandang perusahaan menjadi lebih global, sehingga para manajer ditantang untuk lebih berorientasi secara internasional, dan para manajer yang tidak rnampu berkembang akan gagal meraih pertumbuhan di persaingan global.

Permasalahan Sumber Daya Internasional

Sumber daya manusia sebagai sumber masalah

Permasalahan yang terjadi dalam sumber daya internasional berhubungan dengan penumpukan tenaga kerja, PHK. Para manajer internasional mungkin membutuhkan bantuan untuk mengatasi masalah sumber daya manusia internasional secara khusuh. Departemen diharapkan mampu mengidentifikasi orang yang ada dalam perusahaan atau yang diluar perusahaan yang dapat membantu rnemecahkan permasalahan yang mungkin terfokus pada budaya perseorangan.

Tantangan Internasional dan Batasan Tempat Kerja

Tidak hanya manajer dan ahli sumber daya manusia yang harus mengetengahkan batasan pada pekerja domestik. Globaiisasi berarti meningkatkan batasan negara asal dan fuar negeri. Gabungan batasan ini akan memunculkan kesimpangsiuran antar sesama perusahaan. Batasan meningkat sewaktu pekerja asing dikembalikan ke negara asal. Batasan ini juga meningkat sewaktu pekerja asing dipindahkan ke negara lain.

KESADARAN BUDAYA

Perubahan Peranan Wanita

Manajer dan HRD memberikan kontribusi mereka lebih jauh ke perusahaan dengan menginformasikan tentang perbedaan budaya diantara perusahaan internasional. Suatu cara khusus dimana perbedaan budaya yang umumnya mempengaruhi rencana bisnis adalah pengkaderan profesional dan manajer wanita. Dikebanyakan negera berkembang dan perusahaan jepang tidak memberikan kesempatan kepada wanita untuk berkarir lebih tinggi, dalam budaya muslim wanita dilarang bekerja bersebelahan dengan pria.

Pada akhirnya globaiisasi memperjelas batasan sebuah perusahaan dan anggota HRD menjadi lebih menyadari perbedaan budaya diberbagai negara.