ANALISA KASUS

ANALISIS  KASUS:   ATENG   SANTOSO

Situasi: Ateng Santoso, seorang ahli teknik, adalah pendiri, direktur, dan manajer umum dari semua operasi PT. Pena Ampuh, sebuah pabrik felt-tip pens.

Perusahaan, tersebut diambil  alih oleh sebuah Perusahaan Raksasa, dan direorganisasi, dan Ateng  Santoso, sebagai Direktur yang  baru, diperintahkan untuk mengembangkan struktur organisasi. la melakukannya dengan enggan,  karena ia selalu mengelola perusa haannya seeara informal. Setelah satu tahun memecahkan banyak masalah antar departemen sendiri dan bekerja 12 sampai  14 jam sehari, Ateng Santoso, menyadari bahwa penjualan menurun, laba menyusut, dan produksi tersendat-sendat. la menyalahkan friksi antar kepala departemen dan bermaksud memecat si “biang kerok” dan mengangkat yang baru yang lebih mau bekerja sama.

Masalah: Bagaimana mereorganisasi PT. Pena Ampuh menjadi suatu perusahaan yang lebih profesional dengan meningkatkan penjualan dan laba.

PERTANYAAN DAN JAWABAN KASUS

1.       Apa masalah utama yang terdapat dalam bagan organisasi “Ateng Santoso”?

Apakah dengan menyingkirkan beberapa biang kerok akan dapat memecahkan masalah?

J :    Masalah Ateng Santoso adalah Ateng Santoso. la ingin mempertahankan semua departemen melapor langsung padanya tanpa mendelegasikan wewenang pada manajer menengah. Apa yang dilihat Ateng sebagai friksi antar kepala departemen adalah pengaruh dari rentang manajemen yang luas secara tidak ordinat. Lebih banyak tingkat manajemen yang dibutuhkan. Struktur yang sekarang ini, dengan Ateng yang mendominasi organisasi, sebaliknya mempengaruhi training bawahan, delegasi wewenang, perencanaan tujuan dan kegiatan, dan komunikasi organisasi. Ateng perlu meningkatkan tanggung jawab bawahannya. Dengan demikian ia akan mampu “sedikit santai”.

Memecat si biang kerok mungkin akan meningkatkan dan tidak mengurangi masalah, karena nampaknya telah mampu menyesuaikan diri mereka sendiri dan bawahan mereka pada organisasi  yang sekarang. Memecat mereka akan lebih jauh mengganggu informasi yang mungkin, memersatukan perusahaan itu.

2.       Anggaplah bahwa Anda seorang konsultan manajemen yang dikarya kan oleh PT. Sudono Salim. Apa saja rekomendasi yang akan An­da ajukan, termasuk usul bagan organisasi yang baru?

J.     Membagi organisasi dalam departemen fungsional yang berkaitan dibawah manajer yang lapor pada direktur akan menimbulkan le­bih banyak tingkat manajemen dan lebih banyak rentang manajemen yang bisa dikelola. Keengganan Ateng untuk mendelegasikan-wewenang harus berhadapan dengan tekanan bagaimana struktur yang baru akan memungkinkannya untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik pada pusat presidensialnya. Manajer bawahan juga akan berguna apabila mereka diberi kesempatan untuk mengelola departemen mereka dan menerima supervisi yang lebih baik, bukan ikut campur, dari atas. Konsultan juga harus mengungkapkan pada Ateng bahwa tanggung jawabnya telah berubah. la ti­dak lagi bertanggungjawab untuk menyusun operasi satu orang dan membuatnya berhasil. la bertanggung jawab pada atasannya di Perusahaan Raksasa, PT. Sudono Salim; Perusahaan Raksasa itu perlu dikelola secara lebih profesional.

ANALISA KASUS : PROTES DI GARDU LISTRIK.

Situasi dua orang pekerja yang masih muda pada pabrik mobil, mengadakan protes karena gagal untuk membuat mandor mereka dipecat, menguasai gardu listrik dan memacetkan bagian perakitan pabrik PT. Tobota Berlian Mobil Tindakan ini menyebabkan kerugian perusahaan hampir sebesar lima juta rupiah. Manajer pabrik tersebut memecat mandor, memperkerjakan kembali dua pekerja tersebut pada hari berikutnya, dan menyiapkan sebuah laporan mengenai kejadian tersebut pada supervisornya. Kepala perserikatan buruh memberi komentar bahwa hal ini bisa menjadi suatu cara untuk mengatasi pertengkaran dimasa datang.

Masalah : Bagaimana perusahaan itu dapat memperoleh kembali pengendalian atas pabrik itu dan mengelolanya dengan persetujuan penawaran yang kolektif?

Jawaban atas pertanyaan kasus

1.       Sumber kekuasaan apa yang dimiliki Sudrajat dan Karel Hutabarat pada waktu mereka mengambil-alih gardu listrik itu?

J.     Dengan menggunakan deskripsi sumber kekuasaan French dan Ra­ven, kita tahu bahwa Sudrajat dan Karel memiliki beberapa sumber. Mereka tentu saja memiliki kekuasaan referensi, seperti yang dibuktikan oleh kenyataan bahwa mereka didukung oleh teman-teman sekerjanya. Mereka juga memiliki kekuasaan ahli dimana mereka tahu hal yang paling peka dalam pabrik itu untuk menghambat operasi : “Bila kamu memutuskan aliran listrik, kamu memiliki kekuasaan itu”. Mereka juga memiliki kekuasaan paksaan, karena mereka mampu menghukum manajemen karena tidak menanggapi masalah mereka. Mungkin juga mereka mempunyai kekuasaan imbalan, karena mereka mampu memberi “imbalan” pada manajemen karena menyatakan bahwa mandor terse­but dipecat dan tidak akan ada hukuman bagi pemrotes. “Imbalan” mereka adalah meninggalkan gardu listrik. Karena tindakan mereka tidak berada dalam struktur otoritas formal pa­brik, maka mereka tidak mempunyai kekuasaan sah.

2.       Uraikan kekuasaan dan otoritas Hendra Tanoto, serikat buruh, dan manajer pabrik.

J :    Hendra Tanoto tidak memiliki otoritas, otoritas serikat bu­ruh semakin meningkat, dan otoritas manajer pabrik menurun. Hendra Tanoto mungkin memiliki kekuasaan sah dari kedudukannya dalam organisasi sebagai mandor, tetapi karena ia dipecat karena menjalankan pekerjaannya dan instruksi, sumber kekuasaan ini nampaknya telah hilang. Karena ia tidak mempu­nyai kekuasaan, ia tidak memiliki pengaruh dan tidak mampu mencegah pemberhentiannya.

Buruh sedang dalam posisi kekuasaan yang meningkat. Ia memi­liki kekuasaan sah dari posisi organisasi dalam serikat bu­ruh sebagai wakil yang terpilih. Yang eksplisit dalam posisi ini adalah kekuasaan ahli pengetahuan akan peraturan dan hukum. Pengangkatannya mungkin berdasar pada kekuasaan re­ferensi, dan tentu saja ia memiliki kekuasaan imbalan dalam kemampuannya memberikan tugas dan dukungan, Komentarnya mengenai kondisi pabrik, dukungannya pada insiden gardu lis­trik, dan pernyataannya bahwa ada mandor lain yang harus dipecat adalah penunjuk bahwa ia memiliki kekuasaan paksaan.

Sumber kekuasaan manajer pabrik dengan cepat mengabur. Caranya mengatasi situasi tersebut (yang akan dibahas nanti) mungkin akan mengurangi kekuasaan sahnya. Kekuasaan ahlinya se­bagai manajer tidak begitu tinggi, dan kekuasaan referensinya, diantara para mandor, berada dalam dasar batu. Karena kekuasaan sahnya berkurang, maka demikian pula kekuasaan. im­balan dan paksaannya.

3.       Tinjaulah kembali peristiwa hari itu dengan manajer pabrik, terutama keputusan yang telah dibuat dan dampaknya di masa depan. Dapatkah situasi itu diselesaikan dengan lebih efektif? Bagaimana?

J :            Hari itu benar-benar merupakan malapetaka. Ketika manajer pa brik itu memecahkan masalah gardu listrik tersebut, ia menjerumuskan dirinya sendiri dalam bahaya. la benar ketika menga takan bahwa masalah dimasa datang akan diserang oleh seluruh tenaga kerja dan bukan oleh kontrak serikat buruh-manajemen. Hal ini diperkuat oleh komentar wakil serikat buruh. Seluruh struktur otoritas, tanggung jawab, dan akuntabilitas pabrik tersebut sangat rusak. Selain itu, wakil direktur divisi menganggap bahwa manajer pabrik telah melampaui otoritasnya de­ngan menyusun suatu preseden untuk pabrik lain. Dalam situa­si yang ANALISA KASUS : PROTES DI GARDU LISTRIK.

Situasi dua orang pekerja yang masih muda pada pabrik mobil, mengadakan protes karena gagal untuk membuat mandor mereka dipecat, menguasai gardu listrik dan memacetkan bagian perakitan pabrik PT. Tobota Berlian Mobil Tindakan ini menyebabkan kerugian perusahaan hampir sebesar lima juta rupiah. Manajer pabrik tersebut memecat mandor, memperkerjakan kembali dua pekerja tersebut pada hari berikutnya, dan menyiapkan sebuah laporan mengenai kejadian tersebut pada supervisornya. Kepala perserikatan buruh memberi komentar bahwa hal ini bisa menjadi suatu cara untuk mengatasi pertengkaran dimasa datang.

Masalah : Bagaimana perusahaan itu dapat memperoleh kembali pengendalian atas pabrik itu dan mengelolanya dengan persetujuan penawaran yang kolektif?

Jawaban atas pertanyaan kasus

4.       Sumber kekuasaan apa yang dimiliki Sudrajat dan Karel Hutabarat pada waktu mereka mengambil-alih gardu listrik itu?

J.     Dengan menggunakan deskripsi sumber kekuasaan French dan Ra­ven, kita tahu bahwa Sudrajat dan Karel memiliki beberapa sumber. Mereka tentu saja memiliki kekuasaan referensi, seperti yang dibuktikan oleh kenyataan bahwa mereka didukung oleh teman-teman sekerjanya. Mereka juga memiliki kekuasaan ahli dimana mereka tahu hal yang paling peka dalam pabrik itu untuk menghambat operasi : “Bila kamu memutuskan aliran listrik, kamu memiliki kekuasaan itu”. Mereka juga memiliki kekuasaan paksaan, karena mereka mampu menghukum manajemen karena tidak menanggapi masalah mereka. Mungkin juga mereka mempunyai kekuasaan imbalan, karena mereka mampu memberi “imbalan” pada manajemen karena menyatakan bahwa mandor terse­but dipecat dan tidak akan ada hukuman bagi pemrotes. “Imbalan” mereka adalah meninggalkan gardu listrik. Karena tindakan mereka tidak berada dalam struktur otoritas formal pa­brik, maka mereka tidak mempunyai kekuasaan sah.

5.       Uraikan kekuasaan dan otoritas Hendra Tanoto, serikat buruh, dan manajer pabrik.

J :    Hendra Tanoto tidak memiliki otoritas, otoritas serikat bu­ruh semakin meningkat, dan otoritas manajer pabrik menurun. Hendra Tanoto mungkin memiliki kekuasaan sah dari kedudukannya dalam organisasi sebagai mandor, tetapi karena ia dipecat karena menjalankan pekerjaannya dan instruksi, sumber kekuasaan ini nampaknya telah hilang. Karena ia tidak mempu­nyai kekuasaan, ia tidak memiliki pengaruh dan tidak mampu mencegah pemberhentiannya.

Buruh sedang dalam posisi kekuasaan yang meningkat. Ia memi­liki kekuasaan sah dari posisi organisasi dalam serikat bu­ruh sebagai wakil yang terpilih. Yang eksplisit dalam posisi ini adalah kekuasaan ahli pengetahuan akan peraturan dan hukum. Pengangkatannya mungkin berdasar pada kekuasaan re­ferensi, dan tentu saja ia memiliki kekuasaan imbalan dalam kemampuannya memberikan tugas dan dukungan, Komentarnya mengenai kondisi pabrik, dukungannya pada insiden gardu lis­trik, dan pernyataannya bahwa ada mandor lain yang harus dipecat adalah penunjuk bahwa ia memiliki kekuasaan paksaan.

Sumber kekuasaan manajer pabrik dengan cepat mengabur. Caranya mengatasi situasi tersebut (yang akan dibahas nanti) mungkin akan mengurangi kekuasaan sahnya. Kekuasaan ahlinya se­bagai manajer tidak begitu tinggi, dan kekuasaan referensinya, diantara para mandor, berada dalam dasar batu. Karena kekuasaan sahnya berkurang, maka demikian pula kekuasaan. im­balan dan paksaannya.

6.       Tinjaulah kembali peristiwa hari itu dengan manajer pabrik, terutama keputusan yang telah dibuat dan dampaknya di masa depan. Dapatkah situasi itu diselesaikan dengan lebih efektif? Bagaimana?

J :    Hari itu benar-benar merupakan malapetaka. Ketika manajer pa brik itu memecahkan masalah gardu listrik tersebut, ia menjerumuskan dirinya sendiri dalam bahaya. la benar ketika menga takan bahwa masalah dimasa datang akan diserang oleh seluruh tenaga kerja dan bukan oleh kontrak serikat buruh-manajemen. Hal ini diperkuat oleh komentar wakil serikat buruh. Seluruh struktur otoritas, tanggung jawab, dan akuntabilitas pabrik tersebut sangat rusak. Selain itu, wakil direktur divisi menganggap bahwa manajer pabrik telah melampaui otoritasnya de­ngan menyusun suatu preseden untuk pabrik lain. Dalam situa­si yang sedemikian penting dan bercabang-cabang, manajer pa­brik seharusnya berkonsultasi dengan wakil presiden divisi terlebih dahulu.

Karena pabrik mempunyai kontrak serikat buruh dimana hak dan tanggung jawab kedua partai itu terencana, maka manajer pa­brik harus mengambil tindakan, koordinasi dengan atasannya , untuk memperkuat kontrak itu. Isi kontrak itu mungkin bisa memaksa kedua pemrotes tersebut untuk meninggalkan gardu listrik. Mereka berada dalam situasi yang tidak berwenang yang merugikan perusahaan sebanyak. Rp.5.000.000,-. Lebih jauh lagi, kurangnya tenaga mungkin akan menimbulkan masalah kesehatan dan keamanan, jadi memungkinkan manajer untuk mengam­bil tindakan. Manajer pabrik seharusnya memanggil wakil bu­ruh dan memintanya untuk membantu melaksanakan kontrak.

ANALISA KASUS : PROTES DI GARDU LISTRIK.

Situasi dua orang pekerja yang masih muda pada pabrik mobil, mengadakan protes karena gagal untuk membuat mandor mereka dipecat, menguasai gardu listrik dan memacetkan bagian perakitan pabrik PT. Tobota Berlian Mobil Tindakan ini menyebabkan kerugian perusahaan hampir sebesar lima juta rupiah. Manajer pabrik tersebut memecat mandor, memperkerjakan kembali dua pekerja tersebut pada hari berikutnya, dan menyiapkan sebuah laporan mengenai kejadian tersebut pada supervisornya. Kepala perserikatan buruh memberi komentar bahwa hal ini bisa menjadi suatu cara untuk mengatasi pertengkaran dimasa datang.

Masalah : Bagaimana perusahaan itu dapat memperoleh kembali pengendalian atas pabrik itu dan mengelolanya dengan persetujuan penawaran yang kolektif?

Jawaban atas pertanyaan kasus

7.       Sumber kekuasaan apa yang dimiliki Sudrajat dan Karel Hutabarat pada waktu mereka mengambil-alih gardu listrik itu?

J.     Dengan menggunakan deskripsi sumber kekuasaan French dan Ra­ven, kita tahu bahwa Sudrajat dan Karel memiliki beberapa sumber. Mereka tentu saja memiliki kekuasaan referensi, seperti yang dibuktikan oleh kenyataan bahwa mereka didukung oleh teman-teman sekerjanya. Mereka juga memiliki kekuasaan ahli dimana mereka tahu hal yang paling peka dalam pabrik itu untuk menghambat operasi : “Bila kamu memutuskan aliran listrik, kamu memiliki kekuasaan itu”. Mereka juga memiliki kekuasaan paksaan, karena mereka mampu menghukum manajemen karena tidak menanggapi masalah mereka. Mungkin juga mereka mempunyai kekuasaan imbalan, karena mereka mampu memberi “imbalan” pada manajemen karena menyatakan bahwa mandor terse­but dipecat dan tidak akan ada hukuman bagi pemrotes. “Imbalan” mereka adalah meninggalkan gardu listrik. Karena tindakan mereka tidak berada dalam struktur otoritas formal pa­brik, maka mereka tidak mempunyai kekuasaan sah.

8.       Uraikan kekuasaan dan otoritas Hendra Tanoto, serikat buruh, dan manajer pabrik.

J :    Hendra Tanoto tidak memiliki otoritas, otoritas serikat bu­ruh semakin meningkat, dan otoritas manajer pabrik menurun. Hendra Tanoto mungkin memiliki kekuasaan sah dari kedudukannya dalam organisasi sebagai mandor, tetapi karena ia dipecat karena menjalankan pekerjaannya dan instruksi, sumber kekuasaan ini nampaknya telah hilang. Karena ia tidak mempu­nyai kekuasaan, ia tidak memiliki pengaruh dan tidak mampu mencegah pemberhentiannya.

Buruh sedang dalam posisi kekuasaan yang meningkat. Ia memi­liki kekuasaan sah dari posisi organisasi dalam serikat bu­ruh sebagai wakil yang terpilih. Yang eksplisit dalam posisi ini adalah kekuasaan ahli pengetahuan akan peraturan dan hukum. Pengangkatannya mungkin berdasar pada kekuasaan re­ferensi, dan tentu saja ia memiliki kekuasaan imbalan dalam kemampuannya memberikan tugas dan dukungan, Komentarnya mengenai kondisi pabrik, dukungannya pada insiden gardu lis­trik, dan pernyataannya bahwa ada mandor lain yang harus dipecat adalah penunjuk bahwa ia memiliki kekuasaan paksaan.

Sumber kekuasaan manajer pabrik dengan cepat mengabur. Caranya mengatasi situasi tersebut (yang akan dibahas nanti) mungkin akan mengurangi kekuasaan sahnya. Kekuasaan ahlinya se­bagai manajer tidak begitu tinggi, dan kekuasaan referensinya, diantara para mandor, berada dalam dasar batu. Karena kekuasaan sahnya berkurang, maka demikian pula kekuasaan. im­balan dan paksaannya.

9.       Tinjaulah kembali peristiwa hari itu dengan manajer pabrik, terutama keputusan yang telah dibuat dan dampaknya di masa depan. Dapatkah situasi itu diselesaikan dengan lebih efektif? Bagaimana?

J :    Hari itu benar-benar merupakan malapetaka. Ketika manajer pa brik itu memecahkan masalah gardu listrik tersebut, ia menjerumuskan dirinya sendiri dalam bahaya. la benar ketika menga takan bahwa masalah dimasa datang akan diserang oleh seluruh tenaga kerja dan bukan oleh kontrak serikat buruh-manajemen. Hal ini diperkuat oleh komentar wakil serikat buruh. Seluruh struktur otoritas, tanggung jawab, dan akuntabilitas pabrik tersebut sangat rusak. Selain itu, wakil direktur divisi menganggap bahwa manajer pabrik telah melampaui otoritasnya de­ngan menyusun suatu preseden untuk pabrik lain. Dalam situa­si yang sedemikian penting dan bercabang-cabang, manajer pa­brik seharusnya berkonsultasi dengan wakil presiden divisi terlebih dahulu.

Karena pabrik mempunyai kontrak serikat buruh dimana hak dan tanggung jawab kedua partai itu terencana, maka manajer pa­brik harus mengambil tindakan, koordinasi dengan atasannya , untuk memperkuat kontrak itu. Isi kontrak itu mungkin bisa memaksa kedua pemrotes tersebut untuk meninggalkan gardu listrik. Mereka berada dalam situasi yang tidak berwenang yang merugikan perusahaan sebanyak. Rp.5.000.000,-. Lebih jauh lagi, kurangnya tenaga mungkin akan menimbulkan masalah kesehatan dan keamanan, jadi memungkinkan manajer untuk mengam­bil tindakan. Manajer pabrik seharusnya memanggil wakil bu­ruh dan memintanya untuk membantu melaksanakan kontrak.

Karena pabrik mempunyai kontrak serikat buruh dimana hak dan tanggung jawab kedua partai itu terencana, maka manajer pa­brik harus mengambil tindakan, koordinasi dengan atasannya , untuk memperkuat kontrak itu. Isi kontrak itu mungkin bisa memaksa kedua pemrotes tersebut untuk meninggalkan gardu listrik. Mereka berada dalam situasi yang tidak berwenang yang merugikan perusahaan sebanyak. Rp.5.000.000,-. Lebih jauh lagi, kurangnya tenaga mungkin akan menimbulkan masalah kesehatan dan keamanan, jadi memungkinkan manajer untuk mengam­bil tindakan. Manajer pabrik seharusnya memanggil wakil bu­ruh dan memintanya untuk membantu melaksanakan kontrak.

Metode Assessment Center

I. PENGERTIAN ASSESSMENT CENTER

Pusat penaksiran merupakan salah satu teknik pemilihan pegawai yang komprehensip dan terorganisasi. Yang penting dari metode ini adalah adanya instrument simulasi.

Cara penilaiannya dilakukan terhadap pegawai pada saat pegawai tersebut masih dalam tahap pelatihan yang sejenis dengan yang dikehendaki posisi jabatan yang ditargetkan.

Sebagai tim penilai, dilakukan oleh para manajer, dan dilakukan secara bergiliran.

II. MANFAAT ASSESSMENT CENTER

Pusat penaksiran berfungsi untuk meramalkan kinerja pegawai yang diharapkan dalam satu jabatan atau kelompok jabatan yang berbeda dari sekarang. Guna memilih calon pegawai dari sumber luar dan menaksir kebutuhan pengembangan pegawai yang ada.

III. MANFAAT ASSESSMENT CENTER DALAM PROSES PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Kontribusi unit sumber daya manusia atas efektivitas organisasi harus diukur. Data untuk mengevaluasi atau mengukur kinerja SDM dapat diperoleh dari berbagai sumber.

Salah satu cara atau metode yang bias dipakai adalah dengan metode Assessment Center (Pusat Penaksiran). Secara umum, ada 3 (tiga) manfaat dari Assessment Center terhadap perencanaan sumber daya manusia, yaitu :

1. Melakukan identifikasi secara lebih awal terhadap calon-calon yang baik bagi pengisian jabatan. Assessment Center memungkinkan organisasi bias menentukan apakah pegawai yang ada akan sesuai dengan jabatan yang merupakan target. Dengan metode ini, organisasi bisa memperoleh peringatan lebih awal tentang masalah jumlah dan mutu angkatan kerja dimasa depan yang dimiliki organisasi.
2. Metode Assessment Center dapat dipakai untuk menguji hipotesis sebab akibat. Sebagai contoh :

Sebuah organisasi melihat masalah tidak cukupnya calon-calon manajer untuk mengisi jabatan dimasa depan dalam organisasinya. Organisasi tersebut dapat melakukan uji hipotesis, bahwa calon pegawai atau pegawai baru yang sebelumnya dilewati untuk jabatan manajemen mungkin lebih cocok.

Adapun cara untuk menguji hipotesis tersebut adalah sebagai berikut:

a. Menaksir pegawai baru atau yang sebelumnya dilewati

b. Mengidentifikasi mereka yang berkekurangan

c. Memberikan pelatihan kepada mereka yang berkekurangan tersebut

d. Menaksir ulang pegawai baik yang ikut pelatihan maupun yang tidak. Taksir ulang pada karyawan yang tidak dilatih tersebut dilakukan untuk sebagai kelompok kendali atau kelompok pembanding.

3.Metode Assessment Center dapat digunakan untuk menyebar luaskan atau mensosialisasikan kepada anggota organisasi, tentang persyaratan kerja dan kemampuan para pegawai. Dari beberapa kajian yang dilakukan dengan menggunakan metode Assessment Center yang dapat diperoleh sebagai hasil-hasil penaksiran oleh para manajer antara lain sebagai berikut:

a. Memperoleh pemahaman yang lebih baik mengenai tugas, lingkup dan persyaratan keberhasilan pada jabatan yang ditargetkan

b. Mendapatkan pemahaman yang lebih baik mengapa kinerja dan perilaku bawahan tertentu bernilai bagi organisasi

c. Mendapatkan pemahaman yang lebih baik terhadap aneka pemecahan masalah pada jabatan yang dituju

d. Bisa melakukan penghargaan yang lebih terhadap aneka ketrampilan yang teraplikasi pada jabatan yang dituju.

Secara lebih fokus, hasil dari pusat penaksiran terhadap pegawai/ karyawan organisasi yang ditaksir ada 2 (dua) hal, yaitu :

1. Mampu lebih dalam mengenai kekuatan dan kelemahan pegawai.

2. Mampu lebih dalam mengenai hakekat yang dituju.

IV. BEBERAPA BATASAN TENTANG ASSESSMENT CENTER ( PUSAT PENAKSIRAN )

Assessment Center dalam pelaksana annya diarahkan untuk menunjang proses perencanaan agar lebih baik. Agar Assessment Center tersebut bisa berfungsi dengan maksimal, ada beberapa batasan-batasan yang harus dipenuhi, yaitu :

1. Assessment Center (Pusat Penaksiran), daslam melakukan penilaian harus didasarkan pada berbagai latihan seperti in-basket, role playing atau diskusi kelompok tanpa pemimpin. Latihan itu dimaksudkan untuk menaksir pembagian kerja dalam organisasi, tugas, kewajiban dan jabatan. Penilaian latihan-latihan dapat mencerminkan kinerja dalam proses pengembangan karir.

2. Assessment Center (Pusat Penaksiran), harus tidak difokuskan pada simulasi kerja yang dilakukan pada jabatan khusus, seperti jabatan penjualan atau manajerial. Assessment Center, harus lebih difokuskan pada simulasi potret kerja yang sesuai dalam berbagai jabatan dalam organisasi.

3. Assessment Center (Pusat Penaksiran), harus melibatkan banyak orang sebagai penaksir dan yang ditaksir. Dalam hal ini termasuk pada orang-orang yang memperoleh manfaat dari kesempatan belajar di pusat penaksiran

4. Assessment Center (Pusat Penaksiran), harus digunakan untuk melakukan kajian jangka panjang tentang individu-individu dan jabatan mereka melalui penaksiran orang yang sama berulang kali. Pada tahap ini juga dilakukan pengamatan terhadap perubahan jabatan dan pengalaman.

TANTANGAN iNTERNASIONAL

Penempatan Internasional

Pada saat para eksekutif di tempatkan di luar negeri, resiko tingkat kegagalan akan tinggi. Hal ini disebabkan adanya ketidak cocokan eksekutif dengan bawahan luar negeri terutama disebabkan oleh ketidaklayakan prosedur seleksi dan kurangnya program orientesi. Banyak eksekutif yang menghindari penugasan ke iuar negeri karena merasa terpisah dari kantor pusat sehingga memupus kesempatan mereka untuk kemajuan karir.

Manajemen SDM internasional mengandalkan pada sasaran, praktek dan profesionalisme. Para manajer dan departement personalia sering dihadapkan dengan hukum, bahasa, praktek, pesaing, sikap, gaya manajemen, etika kerja yang asing. Contohnya jika para manajer Jepang dikirim ke Amerika Serikat, mereka tidak siap memahami bahwa wanita punya hak yang sama atas kesempatan pekerjaan yang sama. Pada saat yang sama karyawan harus mampun menyesuaikan diri atas penugasan internasional dengan kompleksitas pribadi, karir dan keluarga.

Untuk menghadapi tantangan tersebut para manajer dan departement personalia harus fleksibel dan proaktif yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan karyawan di luar negeri.

Dow Chemical menyajikan contoh usaha profesional dan proaktif yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dengan menjalankan seleksi dan orientasi karyawan untuk pengawasan internasional dengan basis perorangan. Dow Chemical memberikan "Bapak Asuh" bagi karyawan, mereka saling berhubungan menyangkut aktivitas dan masaiah karir, Bapak Asuh berfungsi sebagai penasehat dan meninjau masalah-rnasalah kompensasi.

Perubahan Perspektif

Pengalaman internasional adalah penting dan setiap perpindahan internasional itu unik. Didorong tekanan persaingan yang meningkat dan kesempatan global, sejumlah perusahaan yang sedang tumbuh merubah diri mereka menjadi pemain global yang beroperasi melewati batas bangsa dalam mencari sumber alam dan pasar. Ketika hal ini terjadi para manajer dan departement personalia harus menyesuaikan diri dari perspektif dalam negeri ke perspektif global yang mendukung strategi perusahaan.

Kerangka dan Tantangan Internasional

Meskipun fungsi dan aktifitas SDM diterapkan pada bisnis internaional,para profesional harus menyadari bagaimana aktifitas internasional mempengaruhi manajemen dari hari ke hari. Kerangka utama SDM adalah asumsi menganai kebudayaan.

Asumsi - asumsi Etnocentrisme

Ethnocentrisme tidak hanya dilakukan para pekerja Amerika di luar negeri, tetapi juga diterapkan pada perusahan-perusahaan asing yang beroperasi di Amerika. Contoh, pertimbangan, dua perbedaan mendasar antara manajer Jepang dan Amerika, bahwa manajer Jepang percaya kesejahteraan karyawan sekaligus kesejahteraan pemegang saham. sementara manajer Amerika berpikir bahwa tujuan perusahaan adalah memaksimalkan keuntungan pemegang saham.

Di Jepang secara kultural diterima adanya diskriminasi pekerjaan berdasarkan jenis kelamin atau kriteria yang tidak berhubungan dengan pekerjaan dan hal ini juga diterima secara kultural di banyak negara berkembang.

Secara sederhana para profesional dan pengambil kebijaksanaan harus menghindari ethnocentrisme dengan tidak berasumsi bahwa sikap dan nilai yang dianut karyawan tidak selamanya universal. Sayangnya asumsi- asumsi yang dibentuk negara asal sering kesulitan untuk memahami dan menjelaskan mengapa lebih banyak perusahaan mengharapkan manajer senior rnereka mencari pengalaman internasional.

Struktur Departmental

Sentralisasi versus Desentralisasi

Besar kecilnya sentralisasi atau desentralisasi dibentuk oleh pengalaman masa-masa sebelumnya departement SDM dan budaya negara. Di Jerman fungsi SDM umumnya menempati posisi bawah, tetapi menempati posisi lebih penting bagi perusahaan Amerika dan bahkan lebih penting di Jepang.

Kebiasaan dan hukum lokal yang kompleks mendorong pendekatan desentralisasi, yang memungkinkan departement SDM menyesuaikan kebijaksanaan dan praktek sesuai dengan kenyataan lokal.

Hak-hak Karyawan.

Etika dan Hukum.

Unsur utama dalam praktek Manajemen SDM internasional adalah Hak Karyawan, Hukum yang berpangaruh adalah hukum di negara mana karyawan bekerja, tidak mengecualikan dari mana negara asal karyawan. Meskipun manajer yang beretika dan bertanggungjawab ingin menerapkan standar desentralisasi secara internasional, akan tetapi kebiasaan dan hukum lokal menjadikan standar tersebut tidak berjalan atau bahkan melanggar hukum. Untuk menghindari kejadian melawan hukurn lokal, perusahaan ada baiknya mengandalkan tenaga lokal untuk menangani posisi posisi SDM.

Karena manajer dan HRD menjadi sumber yang kompetitif, departement biasanya harus berkembang untuk mendukung transformasi perusahaan dari domestik ke perusahaan internasional menuju perusahaan yang berorinetasi global. Evaluasi ini membutuhkan kesadaran tentang hak karyawan yang akan menghadapi area internasional dan suatu pemikiran akan susunan dan kegiatan departement.

Kesepakatan Bersama

Meskipun hak karyawan berbeda pada tiap negara, persamaan pasti ada terutama diantara anggota serikat pekerja. Kesepakatan bersama, contohnya 7 memberikan hak pada karyawan dan serikat pekerja mereka untuk berpartisipasi I dalarn keputusan pada tingkat dewan pimpinan.

Jerman telah memulai tradisi partisipasi karyawan pada keputusan-keputusan penting sejak tahun 1920. Sementara itu undang-undang keselamatan dan kesehatan kerja sudah menjadi hal yang umum pada negara-negara industri.

Contoh, pemilik perusahaan di Francis harus menyediakan tempat kerja bebas rokok.

Hukum dan peraturan pengadilan mengenai pemecatan sewenang-wenang membatasi kemampuan pemiiik perusahaan memberhentikan karyawan. Pada sebagian negara maju di Eropa Undang-undang PHK jauh lebih terbatas dibanding dengan di Amerika Utara. Di Jepang pekerja laki-laki pada perusahaan besar umumnya di anggap menjadi karyawan seumur hidup, sampai masa pensiun tiba walaupun belakangan ini mulai berubah dengan adanya PHK pada Japan Airline dan Nissan dan pengangkatan tenaga kerja tidak tetap dengan kontrak dibawah satu tahun.

Tantangan tersebut biasanya bisa diatasi dengan mengangkat profesiona! lokal dan meminta nasehat biro hukum internasional yang khusus menangani hukum ketenagakerjaan dan hak-hak karyawan.

Undang-undang Korupsi Asing

Bagi departemen SDM perusahaan Amerika ada dua ha! penting khusus, Undang-undang Praktek Korupsi dan Undang-undang Hak Sipil 1991. Undang-undang Praktek Korupsi Asing melarang perusahaan Amerika dan anak perusahaannya melakukan penyuapan atau praktek korupsi lainnya di negara asing, meskipun praktek semacam itu biasa pada negara tertentu.

Undang-undang Hak Sipii 1991 melarang pengusaha Amerika Serikat meiakukan diskriminasi terhadap pekerja Amerika yang beroperasi di luar negeri.

Persiapan dan Seleksi Internasional

Pekerja Negara Asal

Aktifitas persiapan dan seleksi adalah kebijaksanaan pemiiik perusahaan menyangkut pengisian jabatan oleh tenaga lokal atau tenaga bangsa sendiri. Penugasan tenaga kerja bangsa sendiri untuk jabatan internasional berarti tenaga kerja lebih mengetahui harapan, prosedur dan praktek perusahaan. Dengan pengangkatan tenaga lokal berarti perusahaan memiliki orang yang paham akan kebiasaan dan hukum setempat.

Ketika persaingan meningkat maka peranan tenaga lokal akan lebih penting sebagai saluran untuk menembus pasar lokal. Jika ketergantungan antara kantor cabang dan kantor pusat semakin tinggi, maka tentu saja semakin banyak tenaga sendiri digunakan. Namun jika sumber utama ketergantungan berada di luar negeri maka tenaga lokal dapat menangani ketidakpastian dengan lebih baik.

Rencana Seleksi Internasional

Di dalam rencana seleksi tenaga kerja internasional derparterneht SDM memainkan peranan yang penting. Pimpinan departement sering diberi tanggungjawab rencana pengembangan tenaga kerja dengan bekerja sama dengan manajemen puncak, departement SDM dapat mendapatkan calon tenaga kerja internasional yang qualified yang siap mengemban tanggungjawab lebih besar baik di dalam negeri maupun diluar negeri. Karena itu perekrutan dan seleksi merupakan hal penting pada proses pengelolaan karyawan.

Perekrutan Internasional

Organisasi global perlu mengenali pelamar yang berpotensi baik dari dalam maupun dari luar negeri. Sumber calon karyawan yang potensial ada dua yaitu karyawan yang masih bekerja atau karyawan baru. Penugasan kembali karyawan yang sudah ada memberikan kesempatan untuk pengembangan karir. Penugasan karir ganda internasional sering nampak menarik bagus pemula akan tetapi bagi ca!on yang berpengalaman ada beberapa pertimbangan seperti : keluarga, bahasa, kultural daerah penugasan yang kurang maju menjadi halangan yang berarti.

Sebagian orang enggan melamar pekerjaan internasional karena mereka takut kehilangan kontak dengan perkembangan di kantor pusat yang akan menghambat perkembangan dalam kemajuan karir mereka.

Seleksi internasional

Ketika sebuah organisasi merubah diri dari perusahaan domestik menuju perusahaan global, proses seleksi akan mengiktu jalur yang sesuai dengan perubahan. Perusahaan yang beroperasi di luar negeri cenderung untuk mengalihkan karyawan dari negara asal, akan tetapi ketika perusahaan berkembang akan semakin banyak tenaga asing yang diangkat untuk posisi tertentu.

Pengembangan dan Penempatan

Oreintasi

Kegagalan Penempatan Luar Negeri

Sebenarnya setiap kegiatan HRD secara langsung atau tidak langsung dipengaruhi oleh internasionalisasi bisnis perusahaan. HRD harus menyeleksi orang yang berkuaiitas yang bisa berasimilasi kedalam perusahaan dan kedalam budaya lokal.

Penelitian menunjukan expatriate dari Amerika bahwa tingkat kegagalan hampir mencapai 10% diakibatkan oleh penempatan internasional yang kurang berhasil. Untuk menghindari kegagalan dalam penempatan internasional maka perusahaan sangat perlu untuk mengadakan orientasi internsional. Orientasi internasional menyentuh masalah kebijakan, lingkungan dan orang-orang yang akan dihadapi.

Lamanya orientasi internasional biasanya akan memakan waktu berminggu-minggu bahkan mungkin berbulan-bulan dan berlangsung sampai karyawan di tempatkan.

Meskipun orientasi sebelum keberangkatan adalah hal penting, akan tetapi orientasi ditempat penempatan akan memperkaya pengetahuan karyawan yang baru ditempatkan. Pasangan karyawan (suami istri) menjadi subjek orientasi dan pelatihan seperti pada Dow Chemical, dimana baik suami maupun istri diperbotehkan mengikuti kursus orientasi bahasa dan budaya selama dua minggu.

Pelatihan dan Pengembangan

Aktifitas pelatihan dan pengembangan dilengkapi dengan kursus pelatihan dan pendidikan tradisional oleh HRD, universitas dan pelatih privat, akan menambah pengalaman Luar Negeri dan menjadi aktifitas pengembangan yang lebih penting.

Orientasi, pelatihan dan pengembangan mempertimbangkan perolehan, keruwetan dan keuntungan. Kesuksesan pekerja lokal dan pekerja asing tergantung pada keefektifan penempatan dan pengembangan. Kompensasi juga menjadi lebih rumit. Penyesuaian upah sejalan denga uang saku, tambahan biaya bagi kompensasi yang diberikan perusahaan.

Perusahaan nasional besar seperti Hewlett Packard memanfaatkan konferensi tahunan mengani masalah teknis dan manajerial untuk mengahadirkan manajer dan profesional terkenal di seluruh dunia, untuk rnenghasilkan dan jaringan informal yang membantu mengikat orang-orang dan tidak peduli dimanapun mereka bekerja.

GATT DAN WTO

Isu perbedaan pendapat di antara profesional SDM internasional sering terjadi. Perancis dan Amerika mengajurkan diperluasnya pembicaraan tentang hak-hak pekerja global sebagaian bagian dan organisasi perdagangan dunia (WTO). Pada saat yang sama perusahaan seperti Dow Chemical sedang mendorong pelatihan menganai keragaman di luar negeri yang bertujuan untuk menghindari diskriminasi terhadap wanita asing yang bekerja di perusahaan Amerika Serikat.

Bagi perusahaan multi nasional usaha orientasi dan pelatihan yang digabung dengan rotasi pekerjaan internasional adalah cara yang penting untuk membangun budaya perusahaan yang menyatu dan menjangkau seluruh dunia.

Pengevaluasian dan pengembangan sumber daya manusia di Iuar negeri

sering dibebankan kepada HRD tanpa memandang program formal apa yang perlu dirumuskan sebagai prosedur dan tujuan/sasaran mereka.

KOMPENSASI DAN PERLINDUNGAN

Keuntungan Luar Negeri

Bekerja diluar negeri akan memberikan keuntungan-keuntungan yang diharapkan oleh karyawan. Keuntungan yang diberikan oleh perusahan pada karyawan dengan membayar gaji yang tinggi juga menyediakan fasilitas-fasilitas penunjang yang disesuaikan dengan keadaan di negara tempat dimana karyawan bekerja. Selain itu juga perlu diperhatikan perlindungan terhadap karyawan bekerja diluar negeri seperti memberikan jaminan kerja bagi karyawan yang kembali dari penugasan di iuar negeri sehingga akan memberikan rasa aman.

Beberapa perhatian yang diberikan HRD pada Ferro Corp ketika mengadakan penempatan secara internasional, diantaranya :

· Mengembangkan rencana keuntungan dan kompensasi Iuar negeri serta bertanggungjawab pada perbedaan hidup dan kebutuhan-kebutuhan tertentu.

· Memberikan nasehat atas pajak dan konseling keuangan

· Memberikan supervisi atas lembaran kerja

· Membantu karyawan membuka rekening dan rnengadakan transfer uang

· Pengieiman catatan medis, sekolah dan membantu memeberikan vaksin

· Menyediakan pelatihan bahasa

· Membantu dalam pemindahan peralatan rumah tangga ke iuar negeri

· Membantu pasangan suami/istri mendapat izin kerja dan pekerjaan jika memungkinkan.

Rencana yang efektif dari HRD membutuhkan pertimbangan yang hati-hati untuk rnenjamin bahwa tugas dan pengembalian ke negara asal menghasilkan pekerjaan yang berarti serta pengalarnan bertambah. Jika. rencana penempatan secara internasional tidak diimbangi dengan jaminan pengembalian, eksekutif sering merasa pekerjaan baru mereka kurang menantang pada saat kembali ke negara asal. Perasaan ini bisa mengarah pada kesimpulan bahwa pengalarnan luar negeri mungkin lebih bernilai di perusahaan lain sehingga mereka mungkin akan mencoba rnenawarkan pengalarnan yang mereka dapat ke perusahaan lain. Oleh karena itu HRD harus rnemberikan kontribusi bagi perusahaan dan karyawan dengan jaminan internasional trnnsfer terencana dengan matang dan di fasilitasi oleh rencana departement kompensasi dan keuntungan.

Relasi dan Penilaian Karyawan

Barangkali yang paling rumit dari sumber daya internasional adalah hubungan atau relasi karyawan. Para manajer memerlukan pertolongan HRD untuk berhubungan dengan karyawan. Keberhasilan hubungan antara manajer dengan karyawan merupakan dampak langsung dari kemampuan perusahaan membina hubungan baik. Para manajer yang ditempatkan di luar negeri harus dapat menyesuaikan diri dengan bahasa, adat, budaya, hukum, harapan karyawan, persaingan dan lain-lian.

Perkiraan dan penilaian kerja orang asing dan lokal melebihi secara individu, HRD mesti menilai fungsi penempatan secara keseiuruhan, termasuk perencanaan, pengangkatan staf, pengembangan, kompensasi dan dukungan sistem bagi hubungan karyawan. Pengaturan secara proaktif harus dilakukan untuk menjamin eflsiensi dan efektifitas kebijakan dan kegiatan sumber daya internasional.

Tantangan Manajemen Sumber Daya Internasional

Setelah berdampak pada kegiatan sumber daya tradisonal, tantangan internasional mempengaruhi cara pandang perusahaan menjadi lebih global, sehingga para manajer ditantang untuk lebih berorientasi secara internasional, dan para manajer yang tidak rnampu berkembang akan gagal meraih pertumbuhan di persaingan global.

Permasalahan Sumber Daya Internasional

Sumber daya manusia sebagai sumber masalah

Permasalahan yang terjadi dalam sumber daya internasional berhubungan dengan penumpukan tenaga kerja, PHK. Para manajer internasional mungkin membutuhkan bantuan untuk mengatasi masalah sumber daya manusia internasional secara khusuh. Departemen diharapkan mampu mengidentifikasi orang yang ada dalam perusahaan atau yang diluar perusahaan yang dapat membantu rnemecahkan permasalahan yang mungkin terfokus pada budaya perseorangan.

Tantangan Internasional dan Batasan Tempat Kerja

Tidak hanya manajer dan ahli sumber daya manusia yang harus mengetengahkan batasan pada pekerja domestik. Globaiisasi berarti meningkatkan batasan negara asal dan fuar negeri. Gabungan batasan ini akan memunculkan kesimpangsiuran antar sesama perusahaan. Batasan meningkat sewaktu pekerja asing dikembalikan ke negara asal. Batasan ini juga meningkat sewaktu pekerja asing dipindahkan ke negara lain.

KESADARAN BUDAYA

Perubahan Peranan Wanita

Manajer dan HRD memberikan kontribusi mereka lebih jauh ke perusahaan dengan menginformasikan tentang perbedaan budaya diantara perusahaan internasional. Suatu cara khusus dimana perbedaan budaya yang umumnya mempengaruhi rencana bisnis adalah pengkaderan profesional dan manajer wanita. Dikebanyakan negera berkembang dan perusahaan jepang tidak memberikan kesempatan kepada wanita untuk berkarir lebih tinggi, dalam budaya muslim wanita dilarang bekerja bersebelahan dengan pria.

Pada akhirnya globaiisasi memperjelas batasan sebuah perusahaan dan anggota HRD menjadi lebih menyadari perbedaan budaya diberbagai negara.